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建设基于职业发展的岗位管理体系

发布时间:2014-05-13 来源:《人力资源管理》杂志

岗位管理是企业人力资源管理非常重要的基础工作。实施员工职业生涯规划与设计,是岗位开发与管理的题中应有之意。L公司基于员工职业发展所实施的岗位管理体系开发项目,为广大企业开展岗位和人力资源管理提供了一个较为系统的典型案例。

岗位管理(Position Management)是企业依据其发展战略、企业规模、发展阶段及技术因素等,以岗位为对象,科学地进行岗位设置、分析、描述、监控和评估等活动,实现因岗择人,人岗匹配,以谋求企业劳动效率的提高。岗位管理是企业管理的基础工程,是企业管理的核心内容(邬凤祥,1997)。是否拥有一套系统、科学的岗位管理体系,是判断一个企业人力资源管理精细化程度高低的重要依据。

岗位管理,在西方拥有科学、完整的理论基础和方法体系。其主要依托的是现代岗位分析技术。我国企业对于通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。调查显示,我国93.92%的企业认识到岗位规范化管理的重要性。其中,51.8%的企业做过岗位分析,41.4%的企业正在或准备做岗位分析(国务院发展研究中心《中国企业人力资源管理调查报告》,2004)。岗位是员工个人价值赖以发挥的组织载体,员工是岗位职责有效履行的直接因素。企业在实施岗位开发的过程中,须将岗位管理与员工职业生涯管理有机结合起来。

一、L公司启动岗位体系项目的背景

L公司是目前我国石化系统内集工程设计、工程承包、炼油化工工艺和设备研究于一体的国际化工程公司,员工达2100余人。2005年以来,公司在“创建驰誉全球工程公司”美好愿景和企业战略引领下,步入了新一轮的快速发展周期,各项生产和经营指标连续刷新纪录。然而,公司的快速发展,也积累了诸多问题和矛盾。这些问题和矛盾都指向人力资源管理,甚至具体到岗位管理层面。建立新型的岗位管理体系,集中精力破解束缚人力资源产能释放的深层次矛盾,成为影响L公司实现长远发展的重要课题。2011年,公司在精密调研的基础上,启动了岗位管理体系开发项目,着手建立基于员工职业发展的全员岗位管理体系。

二、实施过程与主要技术方法

为确保开发质量,项目组设计了科学严密、便于操作的开发流程:(1)通过管理诊断,厘清岗位管理体系开发项目的边界,规划体系开发的基本思路;(2)对部门职责、核心业务流程及岗位设置等进行系统优化;(3)在工作分析、岗位序列划分、职业通道建设、能力素质模型导入等的基础上,编制全员岗位说明书;(4)按照全生命周期管理的理念,开发相关制度体系与运行机制;(5)综合运用多种测评技术,对核心岗位任职者进行能力素质测评。项目组编制了为期6个月的实施计划,将项目划分为以下五个阶段。

1.分析论证

该阶段的主要任务为明确项目的需求边界。L公司分别在企业、部门和班组层面进行了多轮研讨,最终将项目开发范围定位在五个方面:开发员工职业发展路线图,建立岗位说明书体系和相关制度体系;进一步对企业战略进行分解,将其转化为各层级、各岗位明确的职责,实现落地;划分岗位序列,并建立各序列岗位能力素质模型;建立岗位管理手册,并将能力素质模型嵌入其中;引入能力素质测评系统,对目标员工进行知识和技能测评,建立员工培训需求的形成机制。

2.管理诊断

管理诊断阶段的主要任务是结合公司战略分解,理清公司在组织管理和岗位管理方面存在的现实问题及其原因。

项目组通过采用多种信息采集技术,总结归纳出L公司在组织和岗位管理方面主要存在以下问题:

第一,企业战略“悬空”,难以“落地”。2004年,公司确立了“科研加设计”、“国内加国外”和“炼油加化工”的发展战略。2008年,为实现战略“落地”,公司建立了基于平衡计分卡的战略执行体系,并将企业战略分解至部门层面。有必要将战略进一步向岗位分解,提升战略执行力。

第二,岗位层级过于扁平,员工职业晋升受阻,“玻璃天花板”(或“职业生涯高原”)现象大量存在。经过多年的管理实践,公司形成了包含运营管理、项目管理和专业技术三大序列、若干层级的岗位体系,但该体系内岗位层级较少。这意味着,对于绝大多数员工而言,在其有限的职业生涯内将很难获得岗位晋升,人力资源的价值很难有效体现。

第三,人力资源管理缺乏必要的能力素质参照系,员工薪酬生产机制过于粗放;同时,员工培训和价值提升的针对性不强,这不仅增加了员工培训开发的成本,而且造成培训效果大打折扣。

第四,岗位价值评价与员工绩效考核量化程度较低,收入分配制度缺乏公信力。公司虽然建立了员工年度绩效考核机制,但由于缺乏较为科学的岗位价值评价机制和量化指标体系,绩效考核仍停留在民主测评打分的层面。这导致收入分配制度缺乏科学性和公信力,影响了员工绩效的改进。

3.工作分析

工作分析阶段的主要任务是明确岗位的职责边界、权限关系、工作环境、任职资格、绩效结果和工作过程。在此过程中,项目组采用六步岗位分析方法,全面了解公司现有岗位的职责范围,提取全面的信息。

4.体系核心构件导入

1)岗位序列与职业生涯设计。项目组在公司原有三个岗位序列划分的基础上,突出了公司以项目管理为核心的业务特色,设置了“运营管理”、“专业技术”、“项目管理”和“技能操作”四个岗位序列。并在各序列设置了若干岗位层级,将岗位点变成一系列相互关联的岗位链条和网络,满足员工按照一定规则在序列间转换岗位的需求。

2)编制岗位说明书。项目组综合采用了问卷调查法、访谈法、观察法和工作日志法等方法,全面准确地收集岗位信息,并遵循以下工作流程,最终形成了公司全员岗位说明书。

3)绘制主要业务流程。该阶段的主要任务是梳理全员岗位的主要业务流程与工作接口关系,并按既定模板以流程图的形式加以呈现。绘制过程遵循两个原则:一是所绘制的流程必须为本岗位发起并承担主要实施责任的流程;二是仅绘制对本岗位绩效影响最大、或所占工作量最大,并相对复杂的流程。

4)能力素质模型建构。该阶段的主要任务是通过技术手段,明确标杆岗位标准任职者履行工作职责所需的能力和素质构成,建立一系列实现优秀业绩的参照系。在该环节,主要采用BEIBehavioral Event Interview)行为事件访谈法对收集到的事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体间进行比对,找出目标岗位的核心素质,再通过标准化的素质模型提取技术,将每类岗位的素质项组合,即形成对应的素质模型。

5)核心人员能力素质测评。为验证能力素质模型的信度与效度,项目组选取100余名核心岗位任职者进行能力素质测评。测评过程中,项目组综合考虑测评工具的特点、实施时间和实际效果,选择360°测评、BEI面谈和心理测评三种工具作为主要测评工具,选择投射实验、案例分析、职业性格测试(MBTI)和人格测试(16PF)等作为辅助,形成了核心岗位任职者能力素质测评报告。

6)构建岗位管理制度体系。项目组按照岗位全生命周期管理的理念设计了岗位管理制度体系,对岗位的设立、调整、匹配、人岗分离和员工职业生涯管理等工作过程进行了规定。同时,对各部门在岗位全生命周期过程中的职责进行了明确。

三、项目成果与实施效果

L公司岗位管理体系开发主要取得的成果包括:完成了部门职责的梳理与优化,使部门分工明确、协作顺畅,为组织绩效提升奠定了良好基础;完成了四大序列900余个岗位的岗位说明书(包括基本信息、设岗目的、工作职责、工作权限、工作关系、任职资格、职业发展、版本信息和业务流程等九个方面)和主要业务流程的编制;建立了《岗位管理制度》,规定了岗位管理的原则,明确了各级、各部门在岗位管理方面的职责分工,规定了岗位设立、调整、人岗匹配、分离,以及员工职业生涯管理的基本流程;完成了各序列12类关键岗位的能力素质模型的开发,以典型行为描述的方式对各序列核心岗位的能力素质进行了界定。

注:1、各序列层级之间横向无对应关系;2、标“*”的岗位为集团公司负责设计的岗位。

全员岗位管理体系的建立,使L公司的组织资本、经济效益和人力资源管理效能均获得显著提升,人力资源管理模式正在向人力资本经营转变。流程再造,促进了企业运作效率的提升,各级、各部门在执行公司战略方面减少了不必要的“盘带”,有力助推了公司主要经济指标的快速增长。新的岗位体系在纵向维度拉伸了员工职业发展的长度,在横向维度延展了员工职业成长的宽度,从根本上激发了员工对企业和自身产生更多期待,其工作动力得到提升。员工职业开发的针对性和战略的关联度进一步提升,员工的核心能力素质和产出绩效显著提升。2012年至今,公司的项目执行能力和科研开发能力显著提升,形成了一体化管理、项目化运作、开放式科研的创新格局。集约化的岗位管理营造了人才辈出的良好环境,为公司积累了强劲的发展后劲。公司形成了中科院院士、国家设计大师领军,以高层次专业技术和经营管理人才为主干,以青年骨干人才为生力军的人才梯队;整体人力资源结构和能力结构不断优化,低层次人力资源比重持续降低;形成了灵活高效的内部人才共享、流动机制,人才成长和内部流动自由活跃,富有生机;事业留人、发展留人、感情留人多措并举,核心人才流失顽症得到根本治愈。

综上所述,岗位管理体系的建立,只是在框架层面构建了企业人力资源和岗位管理的基本路径。企业有必要围绕员工核心能力建设,在以下方面深度应用其开发成果:开展培训使员工明确岗位要求和任职规范,引导其改进工作绩效;实现岗位管理体系与薪酬、考核制度等的匹配;做好员工绩效考核管理,提高考核工作的指向性和引导力;围绕岗位胜任能力,开发企业课程体系;适时对岗位管理体系进行修订和完善。