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不痴迷于HRBP的形式,支持业务就是胜利

发布时间:2014-07-31 来源:

HRBP并不是一个孤立的存在,是一种理念转变后的职能规划的转变,HR部门将内部客户分成三种:1、高管:需要HR部门成为组织变革的推动者,更关注在体系建设,文化等方面的职能工作;2、部门经理:需要HR发挥咨询功能,提供技术或资源上的支持;3、普通员工:需要HR做事务性的服务支持工作,劳动关系事务相关的员工事务居多。上述3者:员工需求可以标准化,且HR专业要求不高,多是框定设定即可,对人员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注,需要专家水平的支持;业务经理的要求相对灵活多变,难以适从。

为了将以前的发挥管理职能为导向,变为支持业务为导向,把以前的人力资源部门,分割成3条线:HRCOE(HR专家)HRBP(HR业务合作伙伴)HRSSC(HR一站式资源共享中心),在实施中:HRBP通过整理业务部门需求提请解决方案和整改机制,提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导,BP再和SSC达成一致,推行服务方案,更好的支持业务部门的基础工作。

上述描述较为简略,核心只有一个,就是让HR不在仅仅成为行政专家和员工事务代理人,更多的去支持业务。这种组织架构的改变,对企业的管理要求也很高。同时,对于BP的要求更高,一方面要对业务层面有足够的认识和了解,另一方面要对企业的政策和一致要求有清醒认识,能够准确的整理需求,逐步解决。

当然,在通往成功的方向上,并不是只有一条路。只要HR们能够认识到“业务导向”的意义,就可以通过部门人员配置和工作规划,逐步来实现心里的想法。而组织架构的变化,则因企业而异。这里说几种方式供大家参考:

1、对于小公司而言,整个HR部门就是BP

A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变

B HR部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配

C HR部门的人员配置中,要注重不同方向的人才培训,事务性工作和技术服务性工作可以多向发展,可以吸收业务部门的优秀人员加入HR部门

2、中型企业,HRM先去BP

A HRM们可以各部门兼副职或助理,参与日常活动,授权要谨慎,前期最好只参与不说话,以需求调研和问题搜集为主,回收诊断;

B 各部门的轮值HRM可以一定周期进行变换,多角度观察,以免偏颇

C HR部门的人员配置中,以综合性的人才为主,业务技术能力均要培养

不管什么服务形式,思路决定出路,只要方向对,多种手段都可以尝试,包括管理流程再造。最后,支持发展的核心,是人才。HRBP也好,综合型的人力资源人才也好,都是一种方向。相对而言,HR们的素质中有几种要着重培养,以应对不断变化的组织格局和市场。

首先:学习能力和适应性要强,在部门中首先是了解业务,必要的情况下还要亲自操作,要有很强的适应能力;

再则:常用管理工具的操作能力要强,部门长有可能在初期把BP作为助理来使用,掌握一定的管理工具,提升效率,树立专业形象尤为必要;

还有:沟通能力,老生常谈,作为组织派驻在业务部门的沟通链接,沟通能力必须很强;

最后:系统思维和战略角度,公司整体的政策和考量引导业务实施,眼界决定高度,这个能力是提升境界的一点。

综上所述,从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化,必然会经历波折,公司和HR都必须端正心态,毕竟业务是企业生存的根本,HR水平再高,无法对业务做支持,闭门造车,每年年终终结提交再厚的材料,也是枉然。咱也得向时髦看齐:互联网时代不是说了吗,用户体验为王,向用户看齐。咱的用户怎么变,咱就得适应。