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团队培训:化繁为简 直击重点

发布时间:2014-09-28 来源:

如何把复杂的事情简单化,并且方便记忆?

如何让自己的思考系统化,以便事半功倍?

如何有效把握问题的核心,并解决问题?

仅需以下四步,就能化繁为简,直击重点

第一步:分类。就是把对象或资源,按照一定的结构分类,比如把公司里面的人分为高层、中层、基层三个层级。按照《金字塔原理》,分类要做到相互独立,不遗漏、不重叠。

第二步:下定义。就是给分类之后的每个要素,做一个解释或说明,从而让人们能够通过定义分辨出不同的类别。

第三步:有针对性的策略。根据每个类别的不同特点,有针对性的采取相应的措施或方法。

第四步:权重分配。以目标为导向,判断哪种类别是最关键的因素,赋予它更高的权重和关注度。

例如在管理上,很少有管理者对所有的员工都一视同仁的。因为每个员工的能力和动机都不同,如果采用同一种管理模式,必然会导致对部分员工有效,对部分员工失效,甚至对一部分员工会起到反作用。因此,在制定管理策略之前,首先要根据能力和意愿对他们进行分类,并且对不同类别的特征做详细的阐述,以便对号入座

R1类员工:能力低,意愿高;

这类员工或许是刚毕业的应届生,或许是刚转行的新手,初来乍到,工作努力,大大小小的事情都愿意承担,但能力不足或方法不够。

R2类员工:能力低,意愿低;

这类员工有一定的工作技能,但还不足以应付所有的工作,他们没有太多的上进心,只把工作当成谋生的手段,总是第一个下班,工作效率有待提高。

R3类员工:能力高,意愿低;

这类员工在本职工作方面有比较多的经验,工作能够保质保量的完成,但是没有信心或勇气挑大梁,不敢挑战有难度的工作。

R4类员工:能力高,意愿高;

资深的优秀员工,经验丰富,业绩突出,关键时刻能解决临时性的突发问题,并且不断努力提升自己的专业能力,能独当一面。

完成了第一步分类和第二步下定义之后,接下来就是设定有针对性的管理策略了。

针对R1类员工:确定决策后再告知任务需要完成的具体步骤,并监督其完成情况。

特点:以指令为主,指挥性行为多,支持性行为少。

针对R2类员工:加强指导,在做决定时征求下属的意见,在下属意见的基础上做决定,监督中随时给予反馈。

特点:解释劝服为主,高指挥性,高支持性。

针对R3类员工:分配有一定难度的工作给他,为这个新的计划设定目标,群策群力参与讨论,考虑他的建议并给予鼓励。

特点:鼓励为主,低指挥性,高支持性。

针对R4类员工:把工作授权给下属,让下属自行决定如何去做。

特点:提升能力为主,低指挥性,低支持性。

接下来,就要以目标为导向,判断哪种类型的员工是现阶段需要大力投资和支持的员工,由此赋予这个类别更高的权重。因为管理者的精力有限,员工的能力有差异,不可能所有员工都投入同样多的时间和精力去管理,只能因人而异,因时而异,因事而异。

假如你所带的这个团队中,大部分人都是R2类员工,并且目前业务发展迅速,他们必须高质量的完成任务才能适应公司的发展要求,那么现阶段,你就应该赋予这部分员工更高的关注度和更多的反馈性激励。

假如这个团队中,R1R2R3R4类型的员工比较平均,那这个时候,占用你时间最多也最让你头疼的也许是R2类员工,但实际上,你真正应该花费心思花费精力去带的是R3类员工,因为他们能够在你的激励和指导下很快成为R4类员工,挑起大梁,独当一面,到时候你就无需再监督过程,只需验收结果就OK了。

假如公司已经处于稳定发展期,这个时候的团队,以R1R2类员工为主,这种情况下,应该在R1类员工身上多花一些心思,比如定期给他们做一些辅导和培训,由易到难的给他们分配任务,让他们有机会快速成长;虽然从整体能力上来说,R1类员工不如R2类员工,但R1类员工的上进心更强,意愿更强烈,相对来说,他们的成长速度是快于R2类员工的,而且R1类员工成长起来以后,也能给R2类员工带来一定的危机感,从而让R2类员工产生改变的动力。

所以,要根据公司现阶段的发展状态、人员的分布情况,以及部门的发展方向和目标,判断哪种类别的员工是目前最关键的、需要投入最多的类别,给予他们更多的教练和管理。

其实,不仅仅是带团队管理可以采用这四个步骤,培训、销售、绩效改进、营销方案、写书、拍电影等等都可以通过这四个步骤来化繁为简,抓住核心,提升效率。在这个过程中,你可以针对不同的人群进行分类,比如不同类型的培训学员,不同类型的客户等等;你也可以针对不同的时间段进行分类,比如绩效改进前后不同的时间节点,比如市场活动在一年之中的哪几个时段开展;你还可以针对不同的内容进行分类,比如根据预拍电影的框架,可以分为哪几个板块,每个板块如何完成,哪个板块是拍摄重点,等等。只要按照分类、下定义、有针对性的策略、权重分配这四个步骤,不管多么复杂的问题,都能迎刃而解。