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绩效管理的改善方法与考核方法

发布时间:2014-09-28 来源:

说明:本文主要内容摘自笔者即将出版的专著《公司化运作指南》上篇管理体系建设第七章。

绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果,企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。

所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。

企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。

本文主要介绍绩效改善方法和考核方法。

一、绩效改善方法

绩效已经产生,怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程,才能提高绩效。绩效改善是绩效管理的关键。

绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样,从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么,就可以砍去很多无效活动。比如为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?当前中国企业员工无效活动非常普遍,一是企业管理方式的落后,二是企业培训的不足,三是职责不清造成,四是员工个人的不良习惯所致。

2、提升个人技能。这也是简单易行的方法,企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用,分组培训员工,或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广,值得大力推广应用。

4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新,引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合,优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析,确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的价值贡献法来进行综合评估选择。

6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入,至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨,找出不适合本企业实际的管理方式,探讨大家认可的管理标准,放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段,如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法,就会产生资金上的投入。

7、开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下,员工用腿不用脑,当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排,也无法对工作结果负责。员工参与管理,能够极大地调动其工作积极性和主动性。管理得少才能管理得好就是依靠员工参与管理,让每一个员工对工作负责,从而大大减少大家负责大家都不负责的职责不清现象。高手在民间,开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

8、借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见,肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益,借鉴转化则无不可。同时,吸取同行业失败的教训,避免别人走过的弯路,规避别人失败的陷阱,减少自己探索的成本,也不失为一种学习,也是一种改善。

9、变革管理思想。这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下,主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台,是企业利益各方共同挣钱的平台,而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户,甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知,改变管理的方式方法,激活所有要素的潜力,企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

10、进行企业文化建设。管理本来不复杂,主要靠制度、流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容,属于精神层面。企业进行企业文化建设,凝聚员工的思想,培养团队精神,培养良好的工作习惯,对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法,而是润物细无声的长效方法,不可急功近利,不能急于求成。

二、绩效考核方法

本文仅介绍笔者在咨询企业实践中归纳总结的三三二五创新绩效考核方法。

这里的三三二五是三个加二个的概括。三个是指绩效考核合格的三条标准、绩效考核成功的三项要求、绩效考核实施的三个步骤。二个是指绩效考核遵循的五字准则和五个原则。

1、绩效考核合格的三条标准

激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。

这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上,能够达到95%以上更好。

2、绩效考核成功的三项要求

事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

1)事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准,否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标,否则就失去了激励意义。

2)考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素,既要具有横向可比性,也要具有纵向可比性,达到计算简单、评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的工作职责就是考核要素。考核必须针对岗位进行,即做什么工作就考核什么事项。

3)员工成为考核的主体。这也是员工是企业财富创造主体观念的体现。考核每天进行,每月一次小结。一月一张表格,也仅仅只要一张表格。不能繁琐,繁琐就会浪费时间、增加成本,也让员工不胜其烦。

好的考核方法就是交警开罚单式的方法,员工工作好坏以事实为依据,当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据,不搞事后算账,疑罪从无。没有事实依据的员工错误不给予处罚,让考核在阳光下运行。

3、绩效考核实施的三个步骤

订计划、盯标准、恒考核。

1)订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划,否则就没有考核依据。

2)盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准,不能随意更改、不能临时调整。

3)恒考核是指考核要与工作结果产生同步,既要用心考核,也要一天一天去考核,把字作了拆分。有的工作需要当天完成,有的工作可能一周才能完成,有的工作可能跨月完成,必须按工作完成终了的时间进行考核,不能想当然、估大概。

4、绩效考核遵循的五字准则和五个原则

五字准则即用事实说话。如果没有事实依据,任何人都不能做出奖惩决定。

绩效考核的五个原则是:价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。

1)价值导向原则

引导员工为创造价值而工作,而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章、不做无效活动。

2)同步发展原则

让员工分享企业的发展成果,让付出多的员工回报多,让团队绩效的提升惠及每个成员。

3)动态考核原则

新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效,必须历史地考虑客观差异,适当降低绩效标准,让这些岗位员工看到努力的方向,让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位,就会影响企业战略的实现。

4)横向可比原则

标准宽严一致。过宽过严都不重要,关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏,也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。

5)引导合作原则

企业必须权衡整体利益、长远利益,引导员工互相配合、互相协作,共同提高绩效,对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视,让他们分享企业整体绩效提升带来的好处,有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此,企业的团队凝聚力就会上升,企业的整体绩效也会攀升。