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施耐德 转型从创新人才培养开始

发布时间:2014-05-22 来源:《培训》杂志

历史悠久的施耐德电气紧跟时代的脚步,开始了它的转型之旅。在保留传统4C文化的基础之上,施耐德电气在人才培养方面频频创新,愈发注重人才战略与业务需求的匹配度,以及人才培养的系统化和有效性。

1836年,法国施耐德兄弟接管了当时正处于困境的一家铸造厂,两年后成立了Schneider&Cie。随后,在漫长的岁月里,Schneider&Cie公司经历了钢铁工业、重型机械工业、电力和自动化管理业的洗礼,最终蜕变为当今全球能效管理领域的领导者——施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA,以下简称“施耐德电气”)。

1987年,施耐德电气在天津成立了第一家合资厂,自此进军中国市场。27年间,施耐德电气为中国引入了取代传统保险丝的断路器、取代电灯拉绳的开关面板等一系列先进的产品支持和技术服务,也带来了先进的管理经验和理念。

将近180年的历史为施耐德电气奠定了深厚且牢固的基础,但由于现今产品客户的变化、环境的变动、竞争的激烈,这家位列世界500强的百年名企也不可避免地迎来了转型的挑战。近年来,为支持整个公司的变革转型,施耐德电气中国学习与发展学院在保留过去培养优秀人才经验的基础之上,进一步突破创新,整合在线学习系统,完善领导力发展路径,继续巩固销售培训在行业内的优势地位,力争打造新时代的学习型组织。

传承4C管理文化   变革人才发展理念

每隔三年,施耐德电气整个集团会推出一套“三年战略”,自2013年起集团开始推行CONNECT的三年发展战略(见图表1),这一全球理念不仅涵盖了学习与发展方面,更要贯彻到每一个施耐德电气员工的所有行为当中。公司所有业务目标围绕着4C文化展开,它体现了百年名企的深厚底蕴,也是施耐德电气人才发展的根本源头。

 

 

施耐德电气  转型从创新人才培养开始

除了对企业文化的塑造与传承,和许多优秀的企业一样,施耐德电气的培训战略一直都密切贴近业务,有效地支持业务发展。而所处行业快速发展的特征和变幻莫测的市场动态,要求施耐德电气的人才团队时刻准备好迎接挑战。其中,培训团队更应提前意识到业务对人才的新需求,为即将到来的挑战制定措施,帮助员工提升应对挑战的能力。惟有如此,在新时代的人才竞争中才可立于不败之地。

在迎接新变革的过程中,施耐德电气培训团队始终坚持三个人才发展原则。

原则一:人才战略时刻匹配业务和战略需求的变化。施耐德电气的培训团队每年都会进行组织规划与团队分析,基于未来23年对业务目标的预测,看到整个业务战略会发生的变化。例如组织结构、销售形态、销售区域重点未来可能产生改变,这些业务需求的改变落实到人员数量、分布、能力上都会有所体现,能够反应出对人员的需求变化,培训战略需要基于未来的变化进行调整,支持公司的需求。

原则二:人才培养系统化。在业务战略层面这一大方向的指引下,施耐德电气会梳理出一些重点岗位(critical role)对应员工的能力,并结合团队规划和分析,观察市场变化为重点岗位带来的新的能力方面的挑战,以及为员工个人发展带来的挑战,据此规划一个学习路径图,研究如何系统化地提升员工的个人能力。

原则三:人才培养有效性。迈入新纪元之后,大量年轻员工进入职场,但也有一大批老员工伴随着施耐德电气在中国区共同成长了二十余年。新鲜血液的加入使施耐德电气员工整体的学习方式、学习行为发生了改变,更加碎片化、网络化、媒体化,培训活动应该有效地应用这些基础手段,满足新生代人群的学习特点。同时,学习之后,应该考虑如何将所学有效应用到行为中,实现学习的有效性。另一方面,老员工在工作过程中极有可能遇到能力上的成长瓶颈。公司会设计一些项目,助其能力、管理水平适应公司现在快速变化的管理需求(见副栏)。

副栏

人员构成发生了变化,施耐德电气对领导梯队培养策略也有相应调整。从校园招聘开始,施耐德电气的训练营(Bootcamp)项目从校园里直接招生,在公司进行1——3个月的集中培训,包括教室学习、实习、轮岗、教练等方式;之后,施耐德电气专门为公司内部30——35岁、较为年轻的高潜力人才设计了老虎项目(Tiger Program)。另外还有一些项目是针对比较成熟的、35岁以上的管理者。

施耐德电气的领导力学习路径(见图表2)以CEO为标准NN-1为区域领导,这二者都属于集团高管;N-2为事业部领导(副总裁、总监以上级别);N-3N-4则代表部门总监和初级经理。施耐德电气会根据每年核心岗位的预测要求,将每一层级的组织发展需求定制化,变成学习项目。其中,领导力圆桌论坛(Leadership Roundtable)作为针对公司所有管理者进行宣传、推动新的战略、传递管理理念的项目是亮点之一。每月,3——4名高管层级的领导者会受邀担当讲师,进行精心策划和准备,就某一个话题讨论发散,开放给所有经理人听课,持续23个小时。这些措施都体现了施耐德电气对领导梯队培养的重视程度。

 

 

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